Persoonlijk en betrouwbaar

Tanja Nagel staat als voorzitter van de raad van bestuur aan het roer van Theodoor Gilissen. Een kleine private bank die er vooral is voor vermogende en institutionele beleggers, maar wel een partij die in de woelige jaren van de bankencrisis fier overeind bleef staan. Communicatief is ‘dichtbij de klant zijn’ het toverwoord voor Nagel. ‘Wij willen excellent werken, dan zijn transparantie en vertrouwen ook vanzelfsprekend voor de klant.’

In een reusachtig herenhuis aan een statige singel in Amsterdam zit het hoofdkantoor van Theodoor Gilissen, private bank voor vermogende mensen die hun centjes graag degelijk beleggen en daarvoor menselijk contact en betrouwbare service terug willen. Theodoor Gilissen is een specifieke bank. Nagel: ‘Wij hebben drie doelgroepen: private-bankingklanten die minimaal € 500.000 beleggen via ons, zelfstandig vermogensbeheerders voor wie wij depot zijn omdat zij niet over een bankvergunning beschikken, en institutionele beleggers die wij adviseren.’ In haar functie, waarbij ze onder andere de opdracht heeft een cultuurverandering teweeg te brengen, kan ze al haar ervaring goed gebruiken.

Kleinschalig

Wat die cultuurverandering inhoudt? Nagel illustreert het door met trots te wijzen op de Gouden Stier, een soort Oscars voor het bankwezen. Theodoor Gilissen won in 2013 en 2014 de Gouden Stier voor Beste Vermogensbeheerder. In 2015 behoorde zij tot de finalisten. ‘Dat zegt iets over wat we willen bereiken. Transparantie, rendement, eerlijkheid, oprechtheid. Het zijn factoren waar branchegenoten ons op scoren bij toekenning van deze prijs. Het is alles wat je voor een klant wilt en moet betekenen. Ik noem het de hygiënefactor: het is logisch dat je het op orde hebt maar als het mis zit, stoort je klant zich er vreselijk aan.’

Binden

Voor ze in 2009 start bij Theodoor Gilissen, vraagt Nagel zich af wat de missie en visie van de bank kan zijn. Zodra ze start, gaat ze bij medewerkers langs om te horen wat zij voor ogen hebben. ‘De vraag is redelijk universeel: voor wie moeten we op aarde zijn en wat willen we bereiken voor alle mensen en organisaties die wij bedienen? Het antwoord op die vraag is wel van wezenlijk belang voor de koers van je organisatie. Het maakt namelijk dat iedereen binnen het bedrijf weet wat ons doel is en wat elke afdeling en elke medewerkers daaraan kan bijdragen.’
Dit is volgens Nagel juist belangrijk voor een kleine bank – of breder voor elke kleine organisatie in een branche waarin ook grote spelers rondlopen – omdat je zo je onderscheidend vermogen ten volle kunt gebruiken. ‘Als je klein bent, moet je donders goed weten wat je unieke eigenschappen zijn en die moet je etaleren. Mensen moeten een reden hebben om naar jou toe te komen, anders heb je geen bestaansrecht.’

Trusted partner

‘Kleine organisaties hebben de natuurlijke neiging klantgerichtheid in te ruilen voor klantgezwichtheid. Dat was een beetje aan de hand toen ik binnen kwam. We deden alles voor de klant. Niet dat het kommer en kwel was. We hadden vooral oog voor de klant en voor de bankers, maar de bank was een beetje op de achtergrond geraakt. Ik zie het als een treintje: eerst de klant, dan de bank en dan de medewerkers. In die volgorde gezet, gaat het met alle drie goed.’
Dat betekent wel iets. ‘Wij willen trusted partner zijn voor alle drie onze doelgroepen. Dat betekent in mijn ogen dat je het vertrouwen moet winnen en waard moet zijn van al je klanten. Transparant zijn en zeggen wat je doet. Maar bovenal ook: doen wat je zegt en nee durven verkopen als dat in onze ogen voor de klant beter is. Je moet altijd je afspraken nakomen. Voor de banker, die met de klant om tafel zit, betekent dit dat hij of zij er ook op moet kunnen vertrouwen dat de medewerkers in de back office zich aan hun afspraken houden. En als je jouw afspraak niet na kunt komen, dan weten collega’s dat van tevoren en we weten met elkaar hoe we dat kunnen oplossen.’
‘We zijn elkaar gaan aanspreken op onze afspraken en het nakomen daarvan. Dat betekent ook dat je heel strak moet zijn in wat er wel en niet kan. Dat is waar we het klantgezwichte weer terug gebogen hebben naar een klantgerichte houding. Onze veranderde houding schept duidelijkheid richting onze klanten en daarmee kunnen we een professionelere relatie aannemen, kunnen we aantonen wat we als professional voor de klant kunnen betekenen. Dat werkt uiteindelijk beter dan dat we altijd maar vragen beantwoorden. In een notendop is dit de cultuurverandering die we hebben doorgevoerd.’

‘De communicatieadviseur is er niet voor dat leuke tekstje nadat de raad van bestuur in al zijn wijsheid heeft besloten’

Vertrouwen

Dat banken aan hun relatie met klanten moeten werken, leek tot een paar jaar geleden ridicuul. Nu is dat het niet meer. Het vertrouwen dat mensen hebben in de instituties die met hun spaarcenten aan de slag gaan, is niet langer onvoorwaardelijk. Banken liggen onder een vergrootglas en ook een bank als Theodoor Gilissen, nimmer negatief in het nieuws geweest tijdens de bankencrisis, draagt de last van de sector op haar schouders mee. Nagel: ‘De cultuurverandering die wij ingezet hebben, is niet voor niets in deze periode gestart. Ook wij moesten het ineens over onze solvabiliteit hebben, terwijl mensen tot dan vaak niet eens wisten wat het betekende. Ondanks dat er bij ons nooit problemen zijn geweest, wilden we wel heel sterk inzetten op dat vertrouwen. Banken moesten het vertrouwen van hun klanten ineens bevechten en ook voor ons werd het belangrijk te laten zien dat we het waard zijn om vertrouwd te worden.’
Vervelend heeft ze de gesprekken met klanten hierover nooit gevonden. Sterker, ze hoort hoe klanten haar bank percipiëren. ‘Dat is waardevolle informatie voor onze bedrijfsvoering. Vertrouwen kent niet maar één definitie, iedereen geeft er een eigen invulling aan. Dan is het dus goed om te weten hoe de klant tegen je aankijkt en wanneer hij vindt dat je zijn vertrouwen waard bent. Hoe fijn is het dan als je dicht bij je klant zit en je dienstverlening op maat kunt aanbieden?’

Excellent opereren

Groei in aantal klanten en in assets is belangrijk, maar net zo goed de ontwikkeling van het personeel. ‘Iedereen moet excellent opereren, we willen mensen die uit zichzelf verder durven kijken dan het functieprofiel breed is, mensen die er graag dingen bij doen en zo kansen voor zichzelf creëren. Wij staan voor flawless execution: de klant hoeft niets te merken van onze processen en onze werkwijze. En als er iets verkeerd gaat, dan moeten we daarvoor kunnen uitkomen. Zeg sorry en zorg dat het de volgende keer niet meer gebeurt. Dat begrijpen klanten echt. De vraag aan onszelf is dus: wat kunnen we doen om die staat te bereiken, waar kunnen we onszelf verbeteren? We kijken met elkaar naar de processen in ons bedrijf en we proberen begrip voor elkaars functioneren te krijgen. Daarmee kunnen we als organisatie beter presteren. En als wij excellent presteren, komen noties als transparantie en vertrouwen vanzelf naar voren.’

Het belang van communicatie

Nagel heeft het meestal niet over de afdeling Communicatie, omdat communicatie van iedereen is. ‘Ik spar met mijn communicatieadviseur maar ik loop ook gewoon bij iedereen langs. We zijn een kleine organisatie dus iedereen zit vlakbij. Op strategisch niveau overleggen we over communicatie en marketing, zaken die volgens mij onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Communicatie moet niet alleen het praktische productieclubje zijn, maar een club die helpt de missie uit te voeren en onze doelen te behalen. De communicatieadviseur is er niet voor dat leuke tekstje nadat de raad van bestuur in al zijn wijsheid heeft besloten. Hij helpt communicatie strategisch in te zetten om de doelen die wij stellen te bereiken.’
De grote les van Nagels vader was eenvoudig: je hebt allemaal een vak geleerd en luistert dus tot het tegendeel bewezen is en die ander zijn vak niet blijkt te kennen. ‘We denken natuurlijk allemaal iets te weten van marketing en communicatie, maar ik heb er niet voor doorgeleerd. Ik luister kritisch en stel lastige vragen, maar mijn communicatieadviseur is de professional. Niet ik. Ik geef je dus de vrijheid je vak goed uit te oefenen.’
Daarbij verwacht Nagel van de communicatieprofessional dat hij gewoon zijn vak kent. ‘Daar mag ik wel vanuit gaan, toch? Maar kan je ook op het juiste moment het juiste advies geven? Dat is wel een fingerspitzengefühl dat je niet op dag één hebt. Maar als ik de communicatieprofessional ruimte geef om te excelleren, dan kan hij ook opbloeien in zijn functie. Het werkt niet als je bij elke fout denkt dat je kop eraf gaat.’

Middelen

De laatste jaren hebben digitale media een steeds belangrijkere plek ingenomen in de communicatie van Theodoor Gilissen. Maar, stelt Nagel: ‘Wij worden nooit vergelijkbaar met de grote banken in ons land.’ Bij grote banken lijkt het erop dat online ingezet wordt ter vervanging van de fysieke filialen, dat idee alleen al is Nagel een gruwel: ‘Menselijk contact staat voorop. Wij zetten onze online middelen in als vervanging van papier. Het contact met onze klanten is juist intensiever geworden de laatste jaren. Online berichtgeving blijkt vaak aanleiding te zijn de telefoon te pakken of even bij een kantoor langs te gaan.’